Лише третина працівників мріє про керівні посади, показало дослідження LinkedIn. Решта уникає підвищень через відсутність підготовки та негативний досвід із начальниками. Про це пише Inc.
Що сталося
LinkedIn провів дослідження понад 10 000 користувачів платформи. Його мета —зʼясувати, як працівники ставляться до ролі менеджера та чи прагнуть вони карʼєрного зростання у цьому напряму.
Опитування проводилось анонімно, воно показало, що лише 30% респондентів хочуть стати керівниками у найближчі кілька років, а 70% співробітників не зацікавлені у керівних ролях, ба більше, вони готові залишити роботу, якщо матимуть поганого керівника. Для порівняння, ще 20 років тому підвищення до менеджера вважалося важливим кар’єрним кроком, а нині сприймається як додаткове навантаження.
Чому це цікаво
Головна причина, чому вони не хочуть бути керівниками — нестача підготовки: ніхто не показав, як ефективно керувати.
Дані підтверджує дослідження консалтингової компанії West Monroe. Серед 500 опитаних менеджерів, 66% заявили, що отримали максимум вісім годин навчання, а 43% нових керівників узагалі не мали жодної підготовки.
Експерти пояснюють, що навички, які допомагають працівникові отримати підвищення, не гарантують успіху на новому рівні. Перехід у нову роль вимагає відмови від старих звичок та формування нових компетенцій. Наприклад, успішний менеджер з продажу після підвищення має зосередитися не на власних угодах, а на підтримці команди: постановленні цілей, зворотному зв’язку та коучингу.
Автори книги «Конвеєр лідерства» виділяють п’ять рівнів розвитку:
- Керівництво собою.
- Керівництво іншими.
- Провідні лідери.
- Функціональні лідери.
- Бізнес-лідери.
Кожен з них потребує нових навичок і нового бачення. Ключовою складовою всіх рівнів є емоційний інтелект — уміння слухати, проявляти емпатію, давати ефективний фідбек.
Також експерти наголошують, щоб підготувати майбутніх керівників, компанії мають зробити розвиток лідерських якостей системним процесом. Ось ключові кроки:
- Визначити етапи лідерства. Прописати переходи — від індивідуального виконавця до керівника різних рівнів — і окреслити, які навички потрібні на кожному з них.
- Розробити навчання. Використати власні ресурси чи консалтинг, адаптувавши програми під специфіку компанії.
- Планувати час на розвиток. Разом із підвищенням передбачати навчання й надавати достатньо ресурсів.
- Забезпечити наставництво. Призначати менторів для підтримки й розвитку нових менеджерів, дозволяти обирати наставника самостійно.
- Підтримувати наставників. Давати інструкції та створювати простір для регулярних зустрічей.
- Вимірювати результати. Відстежувати плинність кадрів, залученість і рівень конфліктів, доповнюючи метрики живим фідбеком команди.
- Показувати приклад. Керівники вищої ланки мають розвивати власний емоційний інтелект, ділитися досвідом і демонструвати культуру навчання.
Інвестиції в розвиток лідерів допоможуть утримати таланти й посилити організацію на довгу перспективу.